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示意圖，與本文無關。圖片來源：商業週刊/駱裕隆攝
作爲星巴克 （Starbucks）長期以來的靈魂人物，Howard Schultz此前制定的五年計劃 （五年增開1萬家門市，成爲讓所有顧客都滿意的咖啡連鎖品牌！）將公司帶入了全盛時期，但同時也面臨著更嚴峻的挑戰……
Howard Schultz (左) 與Kevin Johnson (右)
近年來，星巴克在咖啡連鎖行業遭遇了雙面夾擊的困境：
一面，來自Dunkin’ Donuts、麥當勞（McDonald’s）這樣的快餐品牌以低價咖啡搶走了很多顧客
另一面，精品咖啡浪潮（第三次咖啡浪潮）中湧現的Intelligentsia、Blue Bottle，咖啡師們用精湛的技藝吸引了高階顧客。
星巴克如果想在這個市場多元化的競爭中處於不敗境地，需要思考更多現實問題：
廣受爭議的杯型
當紐約第一家星巴克開業時，很多美國人甚至不知道什麼是“拿鐵 （latte）”，當時的《紐約時報》曾撰文詳細介紹了什麼是拿鐵，以及它的意大利語發音。
星巴克的出現和普及，爲美國顧客帶來了不一樣的咖啡文化和一系列創新產品，從中賺取了數十億美元的利潤。其中的一個典型例子就是星巴克的咖啡杯型。
Howard Schultz以義式咖啡文化爲靈感，引入了大杯（grade）和超大杯（venti）的概念。美國西北大學Kellogg管理學院的戰略研究副教授Craig Gathwaite認爲，杯型是星巴克提供宏觀奢侈體驗的一個微縮戰略。比如，一些顧客買不起BMW，但他可以喝上一杯比常規杯量要昂貴一些的“大杯”、“超大杯”星巴克咖啡，也算是一次小小的奢侈體驗了。隨著星巴克的不斷擴張，中杯（tall）、大杯（grande）和超大杯（venti）的叫法逐漸取代了傳統義式的大中小杯。
2004年，一位名叫Dave Barry的作者在《泰晤士報》發表了一篇批判星巴克杯型的文章。他在文章裏指出，“星巴克把事實上的小杯量叫“中杯”，顧客就這樣被愚弄，還當真跟著用“中杯”這個叫法。”原文如下：
Starbucks decided to call its cup sizes “Tall” （meaning “not tall,” or “small”), “Grande” （meaning “medium”）and “Venti” （meaning, for all we know, “weasel snot”). Unfortunately, we consumers, like moron sheep, started actually USING these names. Why? If Starbucks decided to call its toilets “AquaSwooshies,” would we go along with THAT?（編按：臺灣消費者點中杯時，也常遇到店員貼心提醒“中杯是我們的最小杯型喔”）
2006年，競爭對手Dunkin’ Donuts製作了一個極富嘲諷意味的廣告，抨擊星巴克在菜單和杯型上混用意大利語和法語的做法。但這又從側面反映，在那十年星巴克真正造就了作爲軟飲的咖啡飲品。拿鐵成爲了精英階層的一個代名詞，並不是所有普通美國人都能享用得起。
2008年，Dunkin’ Donuts開始銷售與星巴克類似的飲品，但售價要便宜得多，且完全保留了品牌的美國文化。
而Howard Schultz認爲，融合一些義式文化的名詞是星巴克體現品牌獨特性的戰略。美國學者Bryant Simon在他的著作《Everything But the Coffee》寫道：“顧客相信，他們手裏的星巴克大杯拿鐵能體現出自己的個性和品位，即便是多花錢他們也願意。”
星巴克的戰略不同於麥當勞和Dunkin’ Donuts的低價、快餐戰略，而重在營造浪漫的體驗氛圍。但當杯型事件這樣的類似問題成爲普遍現象，星巴克可能面臨難題。
擴張過快
上世紀七八十年代，星巴克在人們的印象中首先是一家咖啡烘焙店、第二重身分纔是咖啡連鎖店。
1980年代初，Howard Schultz加入星巴克之後，他卻堅信公司能夠在保證高定位的同時，實現迅速擴張。1980年代中期，因爲與星巴克創始人不和（他未能說服創始人相信公司能成爲全球連鎖品牌），Howard Schultz 一度離開公司。直到1987年，他從創始人手中收購了星巴克控股權以及17間門市，開始了自己的擴張計劃。
1998年——2008年間，星巴克咖啡店的數量從1886家成長到1萬6680家。星巴克的目標是成爲顧客辦公室和家兩點一線之間的第三個目的地。雄心勃勃的擴張計劃卻遭到不少諷刺。
1996年，星巴克的門市當時只有700家。美國NPR電臺節目“All Things Considered”就在四月以愚人節開玩笑的方式宣佈，“星巴克要打造一條貫通大陸的咖啡漿管道 （transcontinental coffee slurry pipeline）”。
2000年，美國諷刺新聞網站洋蔥新聞（Onion）曾有過“星巴克在自家洗手間開店中店 （New Starbucks Opens In Rest Room Of Existing Starbucks）”的諷刺頭條。
同年，美國知名動畫連續劇《辛普森家庭》（The Simpsons）的某一集出現了這樣的畫面：主人翁Bart走進一家商場，抬頭髮現每家店的招牌都成了星巴克。
這些搞笑的橋段從一個側面反映出星巴克的潛在問題。新任CEO Kevin Johnson最近在接受美國網站Business Insider採訪時表示，新店的增速已超出了門市可服務員工的數量（能力）範圍。公司爲了一味的擴張和股東回報，而放棄了常規的員工培訓和針對高階市場的戰略。
爲了提高營運效率，門市開始採用高階自動義式濃縮咖啡機La Marzocco，而隨之而來的是咖啡品質的下滑，帶上了“速食”的味道。
Howard Schultz在他的著作《Onward》當中承認，危機通常來得緩慢而不露聲色，但卻會潛移默化地造成連鎖反應。2000年，他辭去了CEO的職務，但仍是公司董事會成員。
而此時，麥當勞等競爭對手嗅到了機遇的氣息，推出了類似的低價拿鐵等咖啡飲品。越來越多的人在反問自己：“我爲什麼要花4美元買一杯咖啡”。星巴克作爲連鎖咖啡巨頭開始經歷衰退期，到2008年終於陷入了低谷。
同年1月，Howard Schultz重新迴歸，擔負起重燃顧客對星巴克熱情的重任。
2月，他宣佈在3.5個小時內關閉美國所有7100家門市，重新培訓咖啡師如何製作出高品質的義式濃縮咖啡。
7月，星巴克關閉了600家業績不佳的門市。
在Howard Schultz的領導下，星巴克的門市開始迴歸品牌根基，更換了濃縮咖啡機，在翻新後採用適宜當地風格的設計，變得更有“咖啡館的感覺”。從2008年年末至今，星巴克的股價已累計上漲超過1140%，門市數量在全球新增1萬家。
事實上，從那以後的星巴克並沒有再回到1990年代的高階定位，品牌進入了一個吸引各個階層消費者的時代。而定位中階市場，也恰恰成了星巴克陷入“兩面夾擊”的一個誘因。在隨後的數年中，星巴克的股價再次陷入停滯不前的困境，門市客流成長也相繼開始放緩。
