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       如果非要定義一下2017這個關鍵的節點之於整個新零售和新消費意味着什麼。

　　 我願意用涅槃這個詞，涅槃之後，就有重生。

　　 任何稱之爲新的事物的發生，都來源於舊的利益模式，舊的生態關係遭到了破壞而無以爲繼的時候。

　　這個時候就會誕生新的事物。稱2017年爲新消費、新零售元年毫不爲過。

　　永輝超級物種的誕生，盒馬鮮生進京，便利店大戰，自助終端血拼，網易嚴選爆發。這些蛛絲馬跡相對於狗血的單車公關撕逼、共享充電寶資本大戰並沒有什麼熱度，但是對於中國的新消費、新零售卻是一個里程碑式的進程。

　　新消費內參爲你帶來獨家解讀新零售業態。

　　自助終端設備大爆炸

　　新消費內參隔壁的友寶售貨機被悄悄換成了唱K神器友唱，就是這樣的突然。

　　一夜之間，新業態自助終端就被佈滿大街小巷。

　　目前來看自助終端有2個細分領域：

　　自助售貨機：以友寶爲代表，主要佈局於地鐵、寫字樓。

　　它是這個領域終端擁有數量最多的企業之一，佈局時間也最長，新消費內參記憶裏，友寶經歷了O2O大戰、打車大戰、共享單車大戰、還有共享充電寶大戰。現在才感覺終於有種進了自己主戰場的感覺。

　　不過友寶並沒有高興太久，因爲一下子湧現了各種自助終端玩家，出現了好多個變種。

　　比如自助賣情趣用品的，比如自助賣酒的，比如自助賣冰淇淋的，自助賣酸奶的，自助咖啡機。還有自助賣盒飯的。

　　等等！自助賣盒飯的，不是曾經死過一波嗎，怎麼又借屍還魂了。

　　但別忘記了，中國互聯網創業者從來是不長記性的，畢竟燒的是VC的錢，雖然最終燒的是散戶的錢。

　　總之，我們的友寶還沒有收割勝利果實，就不知道從哪裏衝進了一波野蠻人。

　　自助娛樂系統：我沒有直接說自助唱K機，而是因爲，這個系統裏還包含自助抓娃娃機。我們的龍貓君曾經寫過一篇抓娃娃機文章，後來被各家不要臉的生生抄襲，一下子炒火了娃娃機概念。

　　今天再繼續解讀一下娃娃機和自助唱k機，二者確實有許多異曲同工之處。使用場景極其相似。一位唱K機資深地推告訴新消費內參，唱K機和娃娃機是一個渠道爲王和場景爲王的產品。

　　產品本身體驗好壞並不是那麼重要，因爲典型消費用戶多半是在商場某個餐廳排隊或者正在商場等待的人羣爲主，現在他們運營策略是大量在生意最好，最需要排隊的位置布點，且用戶對便利性要求大於對價格要求。

　　該運營人員進一步解釋說，同樣即使是兩臺機器，一臺靠近熱門餐廳位置，一臺在樓下偏僻位置，樓上價格比樓下貴一倍以上價格，依然還是樓上排隊，樓下無人去唱。因爲這種娛樂設備消費都屬於臨時性消費行爲，對價格，體驗其實都不會太敏感。

　　實際上，能否拿到商場內最核心最關鍵的位置，並不取決於公開透明的價格招標，而取決於與商業地產招商人員之間的關係。

　　自助終端的生意，本質是一門高度依賴資源開拓的生意，如果有一天萬達想要布娃娃機，我相信它做的一定也不差，娃娃機的運營並不是什麼複雜的事情，只是首富未必能看得上這門生意而已。

　　最後，重點想說說新消費內參最近聊的自助賣情趣用品和自助賣零食的生意。

　　之前龍貓君的娃娃機文章裏提到過自助情趣用品，在龍貓君的認知裏，自助情趣用品模式是很艱難的模式，不過這次新消費內參改變了想法。因爲隨着場景的變化，某些模式又具備了成立的邏輯。

　　這個模式可以成立的前提是找到一個好的場景。

　　新場景是佈局於工廠與學校密集區。據說大學生中嘗試使用情趣用品的人羣在大大上升，看來我國大學生們在這件事上確實是時代先鋒。

　　做好隱私保護以及產品隔離區之後確實體驗好很多。

　　而自助廠商，用來引領的方法是免費在線上發杜蕾斯。這樣的引流方式，確實有效。

　　所以，有時候面對特定人羣，改變特定的用戶場景，有可能某個曾經開不起來的生意業態就活了。

　　再說說在公司裏鋪自助掃碼購買零食的服務。

　　新消費內參認爲這不是什麼新鮮事物，邏輯很難成立。

　　不能成立的原因是零食就是低毛利生意，依靠公司某一個時間段喫你的零食根本覆蓋不了物流成本。

　　所以，我對這個生意的定義是，不規模且不經濟的生意。

　　除非你能構建密集的配送與補貨網絡，否則人力的成本都很難覆蓋。

　　講這兩個案例，都只是想說一件事情，自助終端最後一定比拼的是渠道密度和供應鏈成本控制能力，是一門資本密集型生意。這門生意到最後考察的一定是融資能力和效率運營能力，畢竟沒有哪一個行業會比零售這個行業更講究單店坪效比了。

　　超級物種橫空出世

　　最近已經有很多人把超級物種就等同新零售了，那到底什麼是超級物種業態，新消費內參用五組關鍵詞來定義超級物種：

　　1  誰的超級物種？  永輝的超級物種，永輝是誰？如果要給它一個標籤，那就是把生鮮做到極致的超級市場，也是中國商超業的巨頭。

　　2  超級物種到底是什麼？簡單的說就是主打生鮮的未來超市+餐飲的新業態。該業態首期營業面積500平米，門店單品超過1000個SKU。

　　旗下包含了8個創新主題物種：分別是鮭魚工坊、波龍工坊、盒牛工坊、麥子工坊、詠悅匯、生活廚房、健康生活有機館、靜候花開花藝館。將多種不同生活方式組合在同樣的空間中，從而實現將餐飲與生活方式深度有機融合，爲用戶提供更好地體驗。

　　3 核心是利用內容+消費全方位長時間粘住用戶。新消費內參認爲第一代消費與零售品牌是依靠心智與功能粘住用戶，而新消費與新零售是依靠場景與內容粘住用戶。

　　超級物種的8個主力品牌中，四個品牌是餐飲，同時引入了紅酒與鮮花這樣的生活方式品牌，全方位貼住用戶，讓用戶有了更多留下來體驗的理由，打破了傳統商超逛後就走的模式，把用戶從低客單價消費引入到後端更高階服務的進化。

　　4  在運營模式上引入合夥人制度。這一套在互聯網公司並不新鮮，但在傳統零售業態比較少見，可以理解爲內部激勵機制的創新，爲每個單獨物種引入真正的主人與運營主體，激勵管理團隊。每個單一物種都實行自負盈虧，最大限度激發創業活力。

　　5 利用科技和系統提升效率。電子標籤、自動收銀系統、以及電子叫號器。大幅度減輕用戶排隊等待時間，優化提升用戶體驗。

　　總結起來：就是擴展了傳統的單一商超模式，把傳統的商超變成了以超市+餐飲的體驗業態，大大優化了傳統商超服務體驗。

　　再依靠強大的全球供應鏈，優選產品線和高端食材，實現傳統的商超業態的消費升級，把曾經流失的年輕人重新拉回線下。

　　在這裏，在做一點延伸閱讀分析，新消費內參在上海的green  safe見到一種探索式新業態，在餐廳中有一部分空間用來售賣新鮮的生鮮食材，比如牛排等跟餐廳食物息息相關的食材，可以理解爲餐飲業態+生鮮食材超市。

　　新消費內參在深圳見到的奈雪的茶也是一個同樣嘗試跨界的業態。主打的是茶+軟歐包，將兩個品類依靠良好的體驗空間有機結合起來，深度的延伸了原有的茶售賣的客單價，拉昇了單店坪效。

　　這樣的跨界組合還有許多，總之都是有趣的新零售的跨界組合。頗有點當年做社交網站所稱呼的社交電商，或者是今天轉換了名詞的內容電商。

　　歸根結底就是通過超級內容、超級爆品吸附用戶的注意力，然後把用戶注意力徹底一次性變現。

未來無人超市業態方興未艾

　　無人超市在國外已經是一個非常成熟的業態，但是在國內卻剛剛開始。

　　國內即使有類似爲無人超市提供技術解決方案的，居然也是悄悄地先爲外國客戶提供服務，這說明國內無人超市業態還沒有走出萌芽。

　　無人超市有幾個優勢:節約人力成本、優化用戶結賬體驗。本質上是一個更大版本的自助終端設備，相對於自助終端設備，具有更豐富SKU的特點，能夠更好滿足消費者要求。

　　但是也有一定劣勢，在中國無人超市可能潛在面臨着未知的用戶道德風險，還有物品的損耗，以及複雜的補貨管理系統。當然在經營面積的租金上並沒有便宜。

　　從鄰國日本來看，最主流的零售業態還是便利店，所以新消費內參對於這種新零售業態在中國的發展持謹慎態度。

　　跨界IP+咖啡的文化品牌空間正在爆發

　　北京的食寶街上阿狸開出了阿狸咖啡廳，終於可以滿足各種少女心的同學的滿滿的夢想了。

　　上海馬當路上熊本縣許諾咖啡店也開業了，走進這家狹窄空間感的咖啡廳，滿滿的都是可愛的熊本熊。

　　深圳也開出了滿足少女心的line主題店，在門口擺放着高大的line的主題形象以限制客流的方式，允許少女、少男們一次進入進行合影。

　　比較三家咖啡廳業態，阿狸和熊本熊一定程度還是一個傳統的咖啡廳業態，而line更能滿足對新零售的定義，其火爆程度也不是隻有逛的用戶其他兩家咖啡廳能夠比較的。

　　實地探訪過的新消費內參，發現整個line的主題空間裏包含了咖啡廳（生意火爆，排着長長隊伍，堪比不遠處喜茶的排隊人羣），主題服裝售賣廳，有各種款式的t-shirt，最讓人感覺體驗絕佳的是，居然專門開闢了拍照專區，終於可以滿足曬照狂魔們拍照發朋友圈的慾望了。

　　通過三種業態的融合，讓用戶既能體驗到原有的咖啡廳空間功能的需求，又能同時購買各種周邊，更可以滿足社交屬性需求（小男生們終於不用再頭疼要帶女朋友去哪兒逛了）。

　　這種新文化零售空間業態的特點是：

　　1  需要有粉絲集羣。如果不是有流量的IP，死亡率大於成功概率，精神文化消費實質是把用戶在原有電影、動漫裏不能接觸到的情境與偶像實體化，近距離提供跟IP人物在線下交互。新消費內參覺得跟參加明星見面會沒有太大差異。

　　2  業態一定要有明確的主業。不能因爲有文化屬性產品和忠誠粉絲，就忽略服務業的本質依然是服務和產品。

　　新消費內參實地探訪熊本熊咖啡，發現號稱咖啡廳的空間，居然沒有咖啡廳的空間感，說是咖啡廳不如說是一個專業熊本熊玩偶售賣廳，順帶賣咖啡而已。

　　所以，不管你的IP多強，咖啡不好喝，用戶不會無限期的用精神支持你。

　　3  如何增強粉絲與IP之間的互動是每個文化空間改善體驗時需要思考的。三隻松鼠的投食店是一個好的正面例子，通過有意識的設計，把購買產品與IP互動有機結合。中間甚至可以引入遊戲性。

　　新零售誕生的臨界點：價值體系的重構

　　最後，新消費內參想談談新舊消費與新舊零售之間誕生轉換的根本因素。

　　我們不談人力成本和服務體驗這些顯性的因素，我們這次談談商業博弈的隱形因素。

　　在邁克爾波特的競爭戰略這本書描繪了驅動行業競爭的力量，他一共描繪了五大驅動行業競爭的力量：

　　1  潛在的新進入者。2 替代產品與服務 3 買方議價能力  4 供應商的議價能力  5 現有競爭者的競爭。

　　產生一個新的利益格局，多數是新進入者與原有利益者通過激烈競爭之後達成的短暫均衡。

　　新零售的驅動力就來自於這幾大競爭力量，爲什麼要尋求新零售業態？

　　 過去線下商業的最重要利益體商業地產作爲線下商業最重要的利益方，也一直在與品牌商之間進行博弈。

　　當線下地產或者強勢的時候，品牌就會開始收縮，尋求新的流量通道，所以品牌們開始大舉線上化，以希圖擺脫對傳統渠道的束縛。傳統品牌商嘗試大量觸電，這是線下商業生態博弈的結果。

　　品牌主很快發現，天下烏鴉一般黑，在自己不強勢的時候，你又很快淪爲了爲天貓打工，所以又開始把目光重新投回線下。

　　但是線下的地租還是這麼貴，想要再回去，就必須要在優化效率上想辦法：

　　要麼用更少的人做更多的事情。

　　要麼用更少的空間賣更多的貨。

　　總之就是需要優化效率。所以新零售業態做了很多嘗試，這些嘗試無論怎麼努力都脫離不了兩件事：

　　1 讓用戶再次回來願意逛街、願意體驗，不斷往新的商業空間裝更多有體驗式的內容。畢竟抓娃娃機不能在線上玩。跟女朋友喫飯還得到餐廳，畢竟跟你偶像近距離接觸還得迴歸線下。

　　2 如何更好賣貨，如何優化商品的組合售賣模式。

　　剛好在這個時候，趕上了消費升級+移動支付的紅利。更小面積，更少人管理的便利店和自助終端就成爲品牌們與渠道進行重新博弈、洗牌的新入口。

　　然後線上的也發現，畢竟有些體驗與非標服務是沒法到線上的，那好，博弈到一定階段了，就和解吧，我們誰也打不死誰，不然就只有繼續博弈，直到均衡。

　　這種博弈還會持續，品牌有時候會回線上，去搶奪紅利，有時候又會回線下開店體驗。

　　 歷史與商業就是在這樣不斷博弈中前進的，我們把這種博弈過程也叫作競爭。

　　 這就是新零售的由來，實質是品牌與渠道這對冤家持續博弈過程的總和。

　　 不會停止博弈，所以再看五年，一定又會出現新的窗口期。新零售這一波新的利益分配博弈，確實不能錯過。