1971年，機場的廣告牌上寫着：“最後離開西雅圖的那個人，別忘了關燈”。

波音崩潰了，大衰退籠罩着西雅圖。

同年，第一家星巴克開在街角。

21年後星巴克在納斯達克上市，此後保持着每年銷售額20%，利潤增長率每年30%的增長。

也許不太理解這些數字的財富意義，大概是說——創始人霍華德·舒爾茨讓華爾街賺了極暴利又極令人尊重的一桶金。

因爲這白綠相間的咖啡標識，已經開遍了全球，成爲世界上最著名也最爲人尊重的品牌之一。

上篇《星巴克的品牌防守》

從資本、店面運營、人才管理方面都不失爲一個別開生面的成功案例，誰人不識星巴克呢？

然而星巴克帶給全球的這一杯咖啡，最值得深度剖析的還是他的品牌攻堅之路。

一、星巴克的品牌基礎結構——咖啡得分，人才取勝

品牌帶來附加值和規模，從而帶來超額利潤，而追求品牌快速增長，一定要奠定一個比你設想的“龐大帝國”還要更龐大的基礎結構。

在橄欖球裏，我們常說“進攻得分，防守取勝”，品牌裏，得分的一般是產品，而最終取勝市場的還是人才，因此每一個成功企業的創始人，都是對優秀人才有着良好直覺的人。

我對咖啡瞭解很少，喜歡星巴克只是喜歡滿屋的咖啡香，那是深度烘焙咖啡加上蒸牛奶的味道，這杯來自西雅圖的意大利濃縮咖啡，在咖啡豆挑選和製作工藝上有着嚴苛的標準，這部分內容我不寫，因爲星巴克會一直講他們最好的咖啡豆和深度烘焙幾十年的故事。

我想寫一下不爲人熟知的，那些曾經發生過的，屢屢讓星巴克股價暴跌的危機公關事件。

二、危地馬拉勞工控訴咖啡農只賺2美分

危地馬拉勞工組織闖入星巴克的店鋪裏散發傳單，控訴咖啡種植者每磅只賺取2美分，而星巴克每磅卻賣9美元。

勞工組織對問題的闡述聽起來像是星巴克在僱傭着這批咖啡種植者，並黑心喫掉了暴利，如果不採取品牌危機應對，今日的星巴克就不再是格調和社會責任感的形象代言，而是喝掉的每一口咖啡都是非洲勞苦咖啡農的血汗錢。

其實此類危機還是在攻擊知名品牌的社會責任感，而非質量問題。星巴克只要解釋清楚自己的全球採購體系——並不是星巴克直接僱傭咖啡農。

藉助經濟學家們的觀點深入淺出地分析下：

如果咖啡農有可以“賺3美分”的工作，我相信他們不會留在“2美分”的工作上，如果星巴克沒有對咖啡豆的需求了，是不是這個“2美分”的工作也不存在了呢？

同時，星巴克的全球慈善計劃也可以傾向性地援助全球四大著名的咖啡生產國——印尼、危地馬拉、肯尼亞、埃塞俄比亞。

所有創始人都要明白一個道理：企業做慈善，永遠不能以創始人的個人喜好爲宗旨，而是要關注企業所處的上下游裏那些依然存在着的規避不了的行業負面。

三、攻擊大品牌的負面通常圍繞社會責任感

在星巴克成名前，賣一杯咖啡能引發的質量危機其實屬於小概率事件，即便是後來星巴克的烘焙工廠採用集中配送（不再是之前的臨店鋪而建烘焙工廠）也是通過真空包裝等技術手段規避了產品質量的問題。買賣單一品類的即食類（淺加工）產品，質量安全並不是最困擾品牌的危機來源。主要的危機來源，正如“危地馬拉勞工組織”事件一樣，幾乎都指向大品牌的社會責任感。

四、哄擡當地房地產租金價格

比如，星巴克鋪開美國各州時曾屢被當地媒體和社區控訴“哄擡當地房地產租金價格”，星巴克店鋪周圍的房地產租售價格都會攀升，霍華德·舒爾茨曾經把一個房地產背景十分了得的房地產經紀商招致麾下，開啓了全球選址的漂亮戰役。在我看來，這大概也是一兩個經濟學家帶着“供求原理”就可以擊退的攻擊，星巴克也可以乘勝追擊，在自己出色的選址眼光上大做文章。

五、贊助商養了幾頭鯨魚 

溫哥華的星巴克被動物保護組織噴了油漆，因爲星巴克贊助的水族館裏養了幾頭鯨魚。

六、被要求停止百事可樂的合作

被消費者要求對合作夥伴百事可樂施加壓力甚至停止合作“星冰樂”系列，因爲百事可樂在緬甸做生意，而那裏的人權很糟糕。 

上述困擾似乎有些“五花八門”，但是發生時也曾讓星巴克措手不及，加上無處不在的競爭對手和媒體監督，曾導致當地的市場遭受重挫。

此後，星巴克在進入每個市場時，都會聘用當地的公關公司幫助理解當地城市的傳統背景以及潛在的風險，某一些城市真的就是格外的愛護某一種動物和關注某一種話題。

七、雙層紙杯的環保問題

環保紙杯的爭議一直困擾着星巴克。爲了讓滾燙的咖啡方便攜帶，星巴克一直採用了雙層紙杯的設計。大費周章後仍未找到合理的解決方式和替換材料，索性推出了“自帶杯子”的倡導，並減免部分咖啡費用。也改良了雙層紙杯，改成外層加一個紙套，節省下四分之三的浪費。

品牌審計的“第三隻眼”關乎存活

品牌情報關係着產品是否來自市場需求又服務市場需求，運營管理中出現的問題，人才凝聚力等等。

需要企業的公關具有着非同一般的描述行業和企業的能力（企業願景/價值觀），與合作伙伴的關係，與社區/媒體/股東的關係。應對已有市場隨時隨地的負面，常規的市場調研，文化內審工作和品牌外審更是至關重要。

就像財務審計的重要性一樣，通過品牌審計獲取外面的，真實的，客觀的，宏觀的，也許是負面的，讓人難以下嚥的信息，這些信息可能關係着明日企業是否還存活的情報。

財務審計在法律法規的要求下已經頗爲普及，是企業的標配，而品牌審計纔是真正樹立差異化競爭的開始。

下篇《屢屢讓星巴克股價暴漲的市場情報》

土壤裏青色的咖啡豆到滴入星巴克杯子裏的濃縮咖啡，這段旅途中存在太多可能的歧途。

一、品牌是構築人與人的排他關係 

品牌的高度自律讓一顆咖啡豆完成體面的蛻變。

品牌的創始人多少都有些瘋癲氣質，相信夢想，追逐情懷，與其說他們做產品，不如說他們在維繫一種人與人的排他關係。

任正非和董明珠，不瘋癲麼？

沒有執念的，那是資本家，持幣搜捕着下一個瘋癲的創業者。

我管這種瘋癲叫做專業的文藝氣質，每一個讀過商學的文藝青年都是創立品牌的優秀種子，遇到了，撒錢要趁早。

星巴克的創始團隊，是一些文學、電影、音樂、美食的愛好者，起初只是想做一杯“西雅圖最好的咖啡”。 

二、品牌的核心是關係，關係來自於市場情報體系 

太多人深陷在“品牌的核心是產品”的誤區裏而錯失企業發展的機會。

產品究竟在品牌的建立中處於什麼地位？

簡單的說，品牌是賣方不斷髮起的籠絡人心的事件，核心是建立與消費者的關係，藉助持之以恆的努力，推動這種關係向“排他關係”的演變，而產品是維繫、推動、取悅消費者的最有力的接觸點。

你的產品長什麼樣不應該是老闆的主觀臆想，也不該是公司裏技術大牛的炫技場，那些認爲品牌的核心是產品的企業，多數陷入了一個主觀研發的誤區。

數碼相機是在技術上敗給了手機攝像頭了麼？

不是，是消費者的需求變化了。 

那些把與消費者的關係作爲品牌核心的企業，早早的發現了取悅消費者的方式——讓拍照變的隨時隨地，隨心所欲，於是最初的低像素的攝像頭在技術上迎頭趕上，數碼相機退出了歷史舞臺，所以說，不是技術不重要，而是技術發力不該盲從。

如何能找到取悅消費者的方式並隨時跟進與消費者的關係，這需要企業建立像八爪魚一樣的市場情報體系。

“消費者如何看待我們既有的產品？”

“消費者如何看待我們的替代產品和直接競爭對手？”

“競爭對手，包括我們，迎合了消費者哪一點需求，有可能徹底攏住那些搖擺不定的目標人羣？”

而這些情報體系就蘊藏在移動互聯網時代裏，億萬賬戶體系發出的正面、負面、中立的信息和戲謔的表情包裏。 

大家可能不知道，星巴克裏的早餐三明治曾經被創始人霍華德·舒爾茨兩次清除出星巴克的地盤，並嚴肅斥責“這是星巴克偏離核心業務的經典案例，那些烤焦了的芝士味道蓋住了星巴克的濃縮咖啡”，在三明治兩進兩出的博弈中，最後得以保留。這得益於PR們從消費者和互聯網空間裏獲取的情報信息，當然，味道的問題也得到了最終的改善。

被消費者詬病的“星巴克服務速度慢”，當PR情報體系展開調查究竟是什麼拖累了咖啡師的服務速度？於是矛頭指向了還在使用的“微軟DOS平臺”（這簡直令人難以想象他們在邁入09年時還在使用），經過徹底的技術升級之後，星巴克的服務速度問題大幅度的改善。

你奢望坐擁15000家星巴克，市值200億的霍華德·舒爾茨和他的核心團隊們，在辦公室的落地窗前，主動意識到上述問題？

她們稱職的PR團隊可不做這種白日夢。

老闆們在落地窗前想出的是新引入的意大利夏日飲品——雪芭，還有碳酸咖啡和冰咖啡。

PR們帶着全球情報，告訴老闆們“sorry, 這些新品都沒有風靡全球”，出於成本考量，他們陸續被砍掉甚至雪藏。然而VIA速溶（免煮咖啡）倒是贏得出其不意。

原因也很簡單，PR們注意到了麥當勞快餐店們覬覦的快餐咖啡市場。

麥當勞的廣告牌就豎立在西雅圖星巴克咖啡中心的不遠處，上面寫着——

“4美元的咖啡簡直就是白癡！”

三、廣告依賴是企業家的白日夢

戴爾和星巴克的創始人每天沿着科納海岸騎行三個小時，這是一臺全球有名的電腦和一杯全球有名的咖啡的對話。

他們都不喜歡純粹的廣告，那並不會帶來持續的業績，甚至會讓團隊逃避新的現實，現實就是，消費者不喜歡你們。

在中國，撬動消費者錢包的因素，概括的說：

3線以後的城市關注的還是價格（你的廣告支出可以讓價格下降麼？）

2線和準一線城市關注的是服務（你的廣告支出可以讓服務提升麼？）

1線關注的是環境，健康和生產者倫理道德，比如納稅責任與慈善事業；股東利益與社會良知；利潤與人性；地區特色和全球定位等（你的廣告支出可以讓你看起來是個道德的商家麼？）

如果你的廣告可以達到上述哪個效果，就把它投放到相應的城市裏去，如果都可以，就重金砸向全國，如果都不能，那是不是應該放棄強烈的自我欣賞情感，而去面對市場現實。

全世界每天客流量最大的零售商星巴克，告訴你“沒有任何一個單獨的產品、管理者、創新可以一舉奠定品牌的價值，破壞倒是可以做到的。如果把擴大規模看作是成功，那麼必將會失敗。”

它需要全局意識和體系的建設，是與顧客建立感情紐帶的決心。